近日華為心聲社區發表了華為董事、全球採購認證管理部總裁彭博與新員工交流紀要，題為：青春須早為，豈能長少年。彭博在活動上說：「這兩年終端能活下來，有國民對華為品牌的熱情，未來要把產品做好還有很長的路要走。」

　「但好的情況是麒麟芯片回來了，鴻蒙單框架正在往前積極推進，這是我們今年最重要的事情。」他說。

以下為全文：

　青春須早為，豈能長少年

　——華為董事、全球採購認證管理部總裁彭博與新員工交流紀要

　彭博先生於1999年7月以應屆生身份加入華為，1999至2019年在銷售體系，歷任客戶經理、系統部主任、副代表、大T系統部長、全球銷售部總裁、地區部總裁等崗位。在海外工作18年，其中在亞太4年，在歐洲共11年，在北美工作3年。2021年年底回國後在公共關係體系、供應體系中工作。

　互動問答

　問：華為對客戶具體的定義是什麼，是否會對客戶進行一定的選擇？隨着公司不斷的發展，客戶概念本身是否會發生變化？

　彭博：有三本書很好地表達了華為公司在業務、經營和人力資源管理上最核心的理念和觀點，能夠幫助大家對華為有更深入的了解。第一本是華為公司業務管理綱要——《以客戶為中心》，第二本是財經管理綱要——《價值為綱》，第三本是人力資源管理綱要——《以奮鬥者為本》。這些是在過去的十年間，公司邀請管理顧問黃衛偉以及公司中高層主管，根據過去20年公司的歷史以及日常管理的邏輯、文化價值觀，沉澱和總結出來的。「到底誰是客戶？怎麼以客戶為中心？客戶的需求是什麼？誰將來是我們的客戶？」這些也是我們在做業務管理綱要培訓的時候重要的辯論題。

　我想先給大家分享兩個小故事。第一個故事是1999年我剛進公司，去附近的一家餐館吃飯，餐館牆上寫了兩句話，第一句話是：「客戶永遠是對的。」第二句話是：「與第一句話不符合的請參照第一句話。」當時我還挺納悶的，怎麼跟華為的「以客戶為中心」這麼像，後來我問了餐館的經理，他說就是跟華為學的。第二個故事是2004年我去歐洲做市場拓展的時候，歐洲的客戶對我們很沒信心，不相信中國有公司能夠在通信行業做出這麼複雜的高科技產品。為了解決客戶對我們沒信心的問題，我們首先得讓客戶相信我們有能力。對此我們策劃了「回國之路」：帶着客戶到香港PCCW（電訊盈科）的3G試驗點去看我們的樣板、去深圳總部參觀、去上海和北京研究所參觀與交流。此行四站下來，大部分客戶已經眼見為實地感受到華為是一家優秀的公司。除此之外，剛開始我們的英語也很差，客戶提的一個問題我們只能大概聽懂一半，甚至三分之一，因此無論客戶問什麼，我們第一句的自然反應都是「Yes」，後來我們在歐洲客戶那裏都被調侃為「Mr. Yes」。我想告訴大家的是：把「以客戶為中心」寫到牆上如同掛在嘴邊一樣很容易，但把這六個字真正踐行並產生結果卻要付出智慧與心力。

　跟大家分享一下我們在歐洲突破市場的故事。有一次我們在與西班牙客戶交流的時候，客戶提了一個看起來很簡單、現在聽起來也不複雜的需求。客戶的CTO說：「我們去塞維利亞的高鐵，沒有連續覆蓋高速無線的解決方案。」他們諮詢現在的供應商，供應商說這不是他們主流的需求，需要兩年後才能提供版本。當客戶提出這個困擾之後，我習慣性地回答：「Yes！我們也許可以幫忙解決。」後面想了想，我們還沒有做過這種解決方案。於是我們讓客戶給我們三個月的時間，我們把需求帶給研發進行研究。研發收到客戶需求後立即組織分析，試圖創建場景，馬上租下了上海磁懸浮列車的沿線24公里，建設了二十幾個基站做高速覆蓋，重現和測試所有場景，驗證我們的解決方案。兩個半月後我們把客戶帶到了第一節車廂，現場演示連續覆蓋、話音功能。整個過程結束後，客戶對我們說：「從來沒有體驗過有企業這麼重視我們的需求，響應也如此之快。」這就是我們真正大規模突破歐洲市場、獲得客戶信任最簡單也是最重要的方法：創新，快速響應客戶需求。

　什麼是以客戶為中心？第一，它代表一種態度，我們是一家以市場和客戶需求為導向的公司。第二，誰是客戶？這或許要辯證地看。之前我們做CT行業，世界上所有的運營商都是我們的客戶；之後，我們做企業網，所有的NA（價值客戶）都是我們的客戶，包括地鐵、機場及世界500強的製造公司等；現在我們做消費品，在座的各位都是我們的客戶。隨着我們涉及的行業越來越廣，以客戶為中心，實際上講的是怎麼樣以市場為驅動。所以，無論大家以後是做研發還是市場，都要學會辨別誰是真正的客戶，以及什麼才是真正的客戶需求。

　問：針對我們公司在市場上競爭力不強的產品，應該怎麼去跟客戶搭建關係、構建信任、做成訂單呢？

　彭博：To B領域的重點是建立兩家公司之間的信任和人與人之間的信任。信任是一切交易的基礎。在公司發展的歷程中，我們不敢說在每一個領域裏，我們的產品都是最好的，但作為一個銷售，與客戶建立信任的第一階段是職業化。職業化就是給客戶帶來價值，尊重客戶。從簡單的小事做起，開會不遲到，會前認真準備，尊重客戶，有問必答，客戶交代的問題有始有終，有反饋。第二階段是客戶對你個人的認同，包括：你的能力、認知、對行業的洞察以及對事物的判斷。這些能力不是一朝一夕能形成的，需要你在工作中不斷積累、沉澱。比如，作為一名運營商的銷售經理，你對網絡知識、產品演進、行業洞察是否有自己的見解？學習是一件終身的事情，也是一件時刻發生的事情。我們需要不斷充實自己，增強自己的見識、能力、認知。第三階段是公司與公司之間的認同。我們不是每一個產品一開始就有競爭力，甚至有一些是開始時落後於競爭對手，但為什麼客戶仍然願意選擇華為呢？原因很簡單，客戶知道華為一定會不斷改進，不斷把產品做好，甚至做到全球最好。今天大家津津樂道的智駕，其實我們從2016年就開始投資研發了，2017年有3000人的團隊，到今天我們依然每年有3000人投入研發。華為的特點就是：要麼不做，一旦決定要做，就一定會把它做到最好。

　在過去20年甚至更長的時間裏，客戶對華為建立起長期的這種認知，是我們持續通過產品的能力、服務、團隊給客戶帶來的。具備這些認知，無論市場多麼挑戰，我相信你都能把第一單賣出去。

　問：做好什麼準備才能去海外，有常駐的機會嗎？海外的客戶和國內的客戶有很大的不同，在自我轉變上有什麼困難？

　彭博：這25年裏很多人問過我同樣的問題。我鼓勵大家趁早去海外，青春須早為，豈能長少年。我希望你在中國市場先做兩三年，無論從能力上還是與客戶打交道上，先把自己的能力鍛煉培養起來。為什麼要趁早呢？因為人在一個穩定的環境裏會有安逸的心理，當你習慣了一種工作方式，你想再跳出去其實很難。所以「趁早」包含了三層意思：第一，要盡早地去看看世界。你會發現在海外留學，從宿舍到教學樓兩點一線的生活，和每天早上起來一睜眼就有大量工作上的問題要解決的生活，所經歷的問題和挑戰是完全不一樣的。第二，在你身體有足夠的動力和能力去支配的時候，多去不同的地方看看，多與不同的人打交道，取長補短。當你有了家庭或者年紀大了之後，你會有很多牽絆，二十幾歲正是你可以肆意揮灑年輕歲月的階段，你未來肯定會有非常多的人生感悟。第三，20到30歲這段時間，是你構建整個人生和價值觀基礎框架體系的重要時刻。我的人生里有很多價值觀是在我28歲到35歲外派的這一段時間構建的，在接觸多元化的元素之後我對整個世界的看法、對人生的態度、對價值觀的判斷、對成功的定義等都有了截然不同的看法。

　我每到一個地方出差最喜歡幹三件事：首先，我會去吃當地最地道的餐館，因為餐飲是一個特別多元化的地方。其次，我喜歡自己在當地最典型的社區裏面開車或走路，走走轉轉。最後，我會嘗試學習當地的語言和了解文化。我剛去香港工作的時候，我既不會說粵語也不會聽粵語，第一次見客戶的時候，客戶說粵語，我說普通話，過了兩分鐘我們發現彼此都沒有聽懂，然後我們就轉向用英語聊。回去後我覺得作為一個銷售，我到香港來卻不會當地的語言，我怎麼融入進去呢，於是我就下定決心學會粵語。不到一年的時間，我就可以熟練地與本地人用粵語交流。華為是一家全球化的公司，我們自己也要在全球化中成長。

　問：面對現在全球供應鏈的不確定性，華為供應鏈是採取哪些策略來保證供應鏈的韌性和可持續性的？

　彭博：第一，制裁給我們造成了巨大的不便，但我們整個研發團隊和供應鏈的同事花了5年的時間，基本上實現了我們供應的獨立。不敢說後無來者，但絕對是前無古人。我們完全有理由、有自信給自己一點掌聲。第二，我們一定要持續保持開放，如果華為變成一個以中國市場本土供應鏈為主的公司，我們就會變得封閉，而絕對的封閉就是死亡。所以我們仍然希望和全球一流的供應商合作下去。任總對我的要求是「應買盡買」，只要能合作，就繼續合作。我們尤其要感謝在我們最困難的時刻持續支持華為的全球夥伴，滴水之恩，湧泉相報。

　問：「天才少年」的人才引進對公司的戰略意義是什麼，現在影響力又有哪些？未來公司是否還會繼續沿用這樣的人才引進或者專家培養計劃？

　彭博：首先，「天才少年」是對於加入華為之前的優秀年輕人的稱號。加入華為後，大家都是華為員工，不看出身，不看資歷，只看貢獻。你們進入公司6個月以後就會發現沒有人會問你是哪個學校畢業的，是什麼學歷。華為堅持以結果來衡量個人，「天才少年」進到華為後也要通過辛勤的工作和對公司的持續貢獻才能真正成為公司未來的優秀人才。第二，我們提拔幹部的原則從來都很簡單，就是責任結果導向。任總說過，「宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍。」華為公司所有的高層幹部都強調基層和海外這兩個最核心的經驗。第三，華為公司給年輕人最好的回報就是機會和信任。我在1999年剛進公司的時候和同期的同事捶胸頓足地說我們「出生」晚了，因為跟我們同齡的同事已經當上部門總監了，而我還是個小兵。這20多年來公司高速發展，從7000人到20萬人，收入從100億增長到最高時8000多億人民幣，這是那時的我沒有想到過的。在我24歲的時候，公司讓我做了主管，我誠惶誠恐地問為什麼是我，到我28歲的時候做了系統部部長，我才領悟到對你最好的公司，永遠是給你機會和信任的公司，敢讓你去闖，敢給你機會，無所畏懼。

　所以我覺得大家不要去在意天才少年，或是學歷的事情。第一，一切以結果出發，不要考慮自己的出身，華為是一家評價相對公正的公司。第二，從基層做起，不斷地積累經驗。從短期來看，你可能覺得沒那麼重要，但從長期來看，它一定是有價值的。第三，機會和信任是給年輕人最好的禮物。

　問：您這25年裏去過很多地方，是什麼驅動您進入這麼多領域並都能在各領域深耕？

　彭博：很多同事問我為什麼會在這家公司做這麼久，我也問過自己這個問題。一開始進公司我給自己定的目標是至少做到10年以後我再考慮走，結果到第10年的時候，我壓根沒有考慮過這個問題。公司在我的成長過程中不斷給我設置新的機會和挑戰，使我根本沒有機會去想離開的事情。我不敢說我在每一段工作經歷都如饑似渴、沉浸於工作和學習，但我確實在每一段工作中都收穫了喜悅和成長。在歐洲工作的8年，讓我對人生觀和價值觀有了改變。人生最寶貴的東西是什麼？地位和財富都只是人生體驗的一種手段。當你真的哪天走不動了，生不帶來、死不帶去的東西你都帶不走，你唯一能回想起的是這一生看過的風景、經歷過的事，尤其是這一路自己的成長故事。促使我不斷挑戰自己和留下來的，是不斷有新的東西促使我去學習、去成長，這就是我人生最寶貴的財富。也許哪一天我干不動了，絕對不是因為體力不支、腦力不支，更不是因為其他原因，可能就是我的成長放緩了。

　問：我即將踏入一個新的環境，遇到很多挑戰，這些挑戰給我帶來成長的同時，也會給我帶來挫折。我該如何保證自己不被挫折感淹沒，持續吸收知識，不斷成長呢？

　彭博：第一，時刻保持樂觀積極的心態。無論是做產品開發還是市場，都沒有常勝將軍，我們需要善待每一次成功和失敗，保持一顆平常心。2019年《華為人》報讓我寫一篇文章回憶在歐洲拓展的經歷，其中有一個小故事講到我們從2005到2010年拓展德國的一個客戶，屢敗屢戰。2005年我們第一次去德國做拓展的時候，客戶對我們超級不認同，這個客戶我們拓展了5年。2007年招標的時候我們失敗了，客戶跟我說：「Vincent，我知道你們特別想要這個項目，但是我們跟西門子的人合作了20年，我們對他很信任，還是決定選諾基亞西門子。」我當時就跟他說：「中國人有一項美德是Patience，我們非常有耐心，不管你這次選沒選我們，我們還會繼續在你左右，只要你們有任何事情需要，我們都會隨時出現。」一直到2009年客戶發4G牌照的時候，客戶特別興奮地給我打電話說：「這一次4G你們一定要拿下。」從開始發實驗局的牌照到測試再到後面客戶一路告訴我們怎麼贏得信任。在2010年7月14日，那天我正在參加法國國慶閱兵，客戶給我打電話說：「我特別高興地告訴你，我們決定在德國給你們60%的份額，把柏林、漢堡、慕尼黑、斯圖加特這些最重要的城市全部給你，這是我們合作的一個歷史性的歷程。」我們圍繞一個客戶、一個項目前前後後用了5年的時間，用一點一滴的細節建立起客戶對我們的信心。

　第二，在我工作的前10年我喜歡特別機靈聰明的下屬，一學就會，一點就通，後續我發現好像光聰明還不行，還要能把事情幹成。我發現凡是能進華為的人，無論是智商還是體力，其實沒有太大的差異。之後，我特別喜歡有韌勁的下屬。行百里者半九十，真正在面對困難時咬牙堅持下去把事情做成的人非常少。

　總之，面對挫折，我們首先要保持樂觀的心態，把自己調整過來，別被挫折嚇倒，交一個朋友也好，有一個愛好也好，把情緒排解掉。你要相信有所成就的人，一定是既聰明又勤奮，還特別有韌勁的人。韌勁不是生來就有的。我感覺要是我沒進華為，我的性格可能跟現在完全兩樣。比如說我可能是一個特別懶散、喜歡自由的人，現在工作把我變成一個特別有計劃性、自律、嚴謹的人；我原來可能是一個特別有拖延症的人，現在不敢了，因為很多事情都等着你決策；我原來可能是見到困難就往後退的人，但做了很多事情以後，我逼着自己咬牙也要堅持下去。所以，我不認為韌勁是生來就有的，它是你在經歷過很多事情後對自我的一種約束和要求。保持樂觀的心態，咬牙堅持到最後就是成功。

　問：三摺疊屏手機會延續甚至超越Mate 60系列的成功嗎？對比終端業務，這兩年運營商業務增收稍顯遜色，您覺得運營商業務要實現兩位數級別的增速，突破方向或者契機在哪裏？

　彭博：去年大家叫Mate 60為「爭氣機」，但我們創造利潤最大的不是這款手機，而是我們的X5和X3。三摺疊手機的發布，證明華為在摺疊領域的領先，因為三摺疊的良率很難做。三摺疊展開後會比雙摺疊厚點，當摺疊屏打開後是個10.2英寸的屏，我覺得這肯定是個爆款，但爆款不一定是說它會賣1000萬台，因為市場的需求有限。

　坦白來講，這兩年終端能活下來，有國民對華為品牌的熱情，未來要把產品做好還有很長的路要走。但好的情況是麒麟芯片回來了，鴻蒙單框架正在往前積極推進，這是我們今年最重要的事情。終端業務發展快、增長好，不過今天給華為公司貢獻最大收入和利潤的仍然是ICT，ICT依舊是整個華為公司經營的壓艙石。從3G、4G、5G到5.5G，運營商業務已經是一個非常成熟的市場，我不認為它會再有100% 、200%的爆發式增長，但運營商業務領域仍然是我們鍛煉年輕人很好的地方，因為它特別系統和全面，是我見過所有To B市場裏要求最高的。運營商業務肯定不會像終端業務一樣快速增長，但它是一個穩定貢獻利潤、對公司經營至關重要的市場。同時，運營商業務對人的綜合素質要求極其全面。我鼓勵你們紮紮實實地在運營商摸爬滾打5到7年後，再考慮將來在自己最感興趣的領域做下一階段的發展。公司給年輕人非常大的選擇空間，為了鼓勵人員流動的自由，甚至強行規定只要員工轉部門，原部門是不能阻攔的，這是非常好的。

　問：去年7000億元的總營收，數字能源和雲計算板塊只占了1000億元左右，站在領導層角度來看是怎麼規劃數字能源的？我該怎麼去規劃我的職業生涯？

　彭博：過去幾年，任總在戰略管理上有兩個非常大的決策，第一個就是堅定主航道不動搖，第二個就是要「砍雞頭」。華為在做縱深行業戰略投入和決定的時候是很謹慎的，裏面有很多先決的條件。比如：賽道要足夠長，足夠大，技術迭代的速度要足夠快，符合華為高投入、高回報的特點。所以你不會看到公司今天決定做這個，明天又決定做那個。數字能源是一個很好的賽道，但任何賽道都有它厚積而薄發的過程。同ICT 20年的積累、終端接近15年的積累比，數字能源和雲計算目前是小BU（業務單元），但是你敢說20年以後不會成長到同樣的高度嗎？我認為能源是未來最大的三個產業之一，能源的革命包括可再生能源、電網、新能源車等，是一個巨大的賽道。目前中國可再生能源的佔比已經超過30%，在新疆、寧夏、甘肅、內蒙古等省區，可再生能源佔比非常高，我們已經在一場能源更替和革命的前夜，核心問題是：華為做什麼，華為能不能做好。這個問題交給你們10年以後來告訴我們答案。

　問：作為一個資深的管理者，對組內較有個性的員工要怎麼進行管理？分配工作時怎麼能更合理一些？

　彭博：從管理的技巧來講，這需要靠你在未來從事的管理崗位上摸爬滾打積累經驗。在從個體貢獻者到團隊管理者轉變的過程當中，我有三個感受：第一，要包容，容忍不如你的人，容許有差異化的人。第二，要學會授權，並做好信任與授權之間的平衡。有的主管一放就全放下去了，所有的事情全交給下屬干，自己啥都不幹了，你問他事情進展的時候一問三不知，當甩手掌櫃；也有主管什麼都不放，全抓在自己手裏管，事無巨細，下屬不敢承擔責任，不敢獨立做決策，下屬永遠成長不起來，他只是應聲蟲和執行者。所以，當你選擇授權與信任的時候，要做好過程的監督、結果的跟蹤和項目的復盤，幫助團隊成長。但如果你覺得一件事情對你和團隊非常重要，就要學會一竿子插到底，管細節，因為戰略決定你的方向，但是細節決定你的成敗。第三，要花更多的時間，學會如何從管事情變成培養人。以上三點送給要轉身成為管理者的同事們。好主管不在於對下屬的態度，簡單看就三個事情：第一，關鍵時候敢給下屬機會；第二，出了問題，主管扛，而不是讓下屬扛責任；第三，真正花時間幫下屬改正缺點，提升能力。我覺得只要做到這三條，在下屬眼裏一定是個好主管。

　問：我們在工作之中肯定會遇到一些不合理的需求，包括內部或者客戶界面，遇到不合理的需求我們應該怎樣去解決？

　彭博：首先，我們行業內大部分的客戶需求還是比較合理的，無論在中國，還是全球。我們跟客戶之間已經建立起了一個長期的信任、共贏的關係。像你說的這種客戶可能是突然碰到了比較緊急的情況，比如：他們今年的建設需求特別大，但是他們今年的整個預算已經花完了，明年的預算還沒來，客戶希望折扣給的高一點，幫他渡過某一件事情的難關。做生意講的是彼此之間的認同，你覺得特別不合理，大不了不賣，這個選擇權還是有的。但如果你覺得不合理，還堅持想做這單生意的時候，其實客戶可能就有一定合理的存在。不能片面地去判斷合理性。

　其次，對待內部的不合理就特別簡單，公司有很多的投訴熱線可以反饋。如果你碰到一個主管特別偏心，你可以轉部門、投訴；如果績效給你打C，你可以申訴。公司評價還是客觀公正的，大家唯一需要做的事情就是在公司努力干，干出結果，得到更多的機會和信任。我在公司工作25年，總體來講，內部的氛圍是非常簡單的。

　寄語和祝福

　第一，全力以赴地對待每一件事和每一份工作。全力以赴和盡力而為帶來的結果是完全不同的。我在華為公司的第一個工作崗位是客戶工程部，做了1年6個月的接待經理，這段經歷對我幫助特別大。我們常說做事情永遠要做好計劃，但計劃不如變化快。一個客戶到深圳3到5天行程，你如果不做計劃就完蛋了。但等客戶到了深圳以後，你會發現你做的所有計劃全部都要調整，客戶可能5分鐘之前是一個主意，5分鐘以後又是另外一個想法，然後你就得調動所有的資源去為他的變化的想法服務。作為接待員需要有大量的知識，你在工作中的每一個崗位，將來一定會在某一天給你帶來價值，只要你用心去學。

　第二，敢於挑戰自我，敢於面對困難。我覺得真正的優秀不是別人逼出來的，是自己跟自己死磕出來的。我剛去歐洲做市場的時候，對市場完全一無所知，英語也說得不好，對歐洲也一無所知。我認為要有樂觀的心態，無知者無畏的勇氣，敢於挑戰自我的精神，敢於面對困難和承擔責任。每給你一次機會，給你一次信任，讓你面對一個困難，承擔一個責任，其實是在逼你快速成長。挑戰自我，面對困難，敢於承擔，會對你未來面對職場很有幫助。

　第三，年輕人一定要抓住機會去增長自己的知識、閱歷，多出去看一看這個世界。你才會知道原來非洲這麼豐富多彩，你才會知道歐洲的人文歷史這麼讓你着迷，你才會知道原來拉美真的是物產豐富、人民特別熱情的一塊樂土，你才會知道這個世界差異這麼大。如果你都沒有看過世界，你哪來的世界觀？

　第四，保持樂觀的心態。失望和希望，常常都在同一條路上，如果先迎接你的是失望，那麼希望也一定就在不遠處。有危才有機，我認為這個世界最後成就的一定是既聰明又勤奮，還有韌勁的那一群人。

　我在歐洲工作過很長時間，記得在德國的時候，讀過弗洛伊德寫過的一段話，中文的大意是，當你老的時候，回首往事，你人生最精彩的、讓你印象最深刻的、讓你最難忘的，其實可能就是當下讓你覺得最痛苦的那一件事情，是你為之奮鬥的事業。我把這句話送給大家，謝謝大家！